Opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros

Opções de estratégia para entrar nos mercados estrangeiros
Figura 7.11 Opções de Entrada no Mercado.
Quando os executivos responsáveis ​​por uma empresa decidem entrar em um novo país, precisam decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportar, (2) criar uma subsidiária integral, (3) franquear, (4) licenciar e (5) criar uma joint venture ou aliança estratégica (Figura 7.11 "Opções de Entrada no Mercado"). ). Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa tem sobre sua operação, quanto risco está envolvido e que parte dos lucros da operação a empresa consegue manter.
Exportando Criando mercadorias dentro do país de origem de uma empresa e enviando-as para outro país onde elas são vendidas aos clientes por uma empresa local. envolve a criação de bens dentro do país de origem de uma empresa e, em seguida, enviá-los para outro país. Quando as mercadorias chegam às costas estrangeiras, o papel do exportador acaba. Uma empresa local, então, vende as mercadorias para os clientes locais. Muitas empresas que se expandem para o exterior começam como exportadores porque exportar oferece um método de baixo custo para descobrir se os produtos de uma empresa são atraentes para clientes em outras terras. Algumas montadoras asiáticas, por exemplo, entraram pela primeira vez no mercado norte-americano, embora exportassem. As pequenas empresas podem confiar na exportação porque é uma opção de baixo custo.
A exportação muitas vezes depende de enormes navios de carga, como este atracado em Chipre.
Uma vez que os produtos de uma empresa são viáveis ​​em um determinado país, exportar muitas vezes se torna indesejável. Uma empresa que exporta seus bens perde o controle deles quando são entregues a uma empresa local para venda localmente. Este distribuidor local pode tratar mal os clientes e, assim, prejudicar a marca da empresa. Além disso, um exportador só ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, não quando os usuários finais compram as mercadorias. Os executivos podem querer que sua empresa, em vez de um distribuidor local, aproveite os lucros que são obtidos quando os produtos são vendidos para clientes individuais.
Criando uma subsidiária integral.
Uma subsidiária integral Uma operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. é uma operação comercial em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. Uma empresa pode desenvolver uma subsidiária integral por meio de um empreendimento totalmente novo. Uma operação estrangeira que uma empresa cria inteiramente sozinha. , o que significa que a empresa cria toda a operação. Outra possibilidade é adquirir uma operação existente de uma empresa local ou de outra operadora estrangeira.
Independentemente de uma empresa construir uma subsidiária integral - a partir do zero - ou adquirir uma operação existente, ter uma subsidiária integral pode ser atraente porque a empresa mantém controle total sobre a operação e consegue manter todos os lucros que a operação gera. Uma subsidiária integral pode ser bastante arriscada, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo. A Kia, por exemplo, gastou US $ 1 bilhão para construir sua fábrica nos EUA. Muitas empresas relutam em gastar essas quantias em países mais voláteis porque temem que nunca recuperem seus investimentos.
Franchising
Figura 7.12 Franchising: uma importante exportação americana.
Franchising Uma organização (chamada franqueador) concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidos como franqueados) em troca de um pagamento antecipado (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados ( uma taxa de royalty). tem sido usado por muitas empresas que competem em indústrias de serviços para desenvolver uma presença mundial (Figura 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que fizeram isso. Franchising envolve uma organização (chamada franqueador) que concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueados) em troca de um pagamento antecipado (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados. (uma taxa de royalty).
O franchising é uma maneira atraente de entrar nos mercados estrangeiros porque requer pouco investimento financeiro do franqueador. De fato, os franqueados locais devem pagar a grande maioria das despesas associadas à colocação em funcionamento de seus negócios. No lado negativo, a decisão de franquear significa que uma empresa só poderá desfrutar de uma pequena parte dos lucros obtidos sob sua marca. Além disso, os franqueados locais podem se comportar de maneiras que o franqueador não aprova. Por exemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) ficou irritado com alguns de seus franqueados na Ásia quando começaram a vender pratos de peixe sem a aprovação da KFC. Muitas vezes é difícil consertar esses problemas porque as leis em muitos países são empilhadas em favor das empresas locais. Por último, as franquias só são bem sucedidas se os franqueados receberem um modelo de negócios simples e eficaz. Os executivos, portanto, precisam evitar expandir-se internacionalmente através de franquias até que sua fórmula seja aperfeiçoada.
As empresas devem possuir um modelo de negócios completamente comprovado antes de serem franqueadas em outros países.
Embora o franchising seja uma opção dentro das indústrias de serviços, o licenciamento Uma organização concede a outra pessoa o direito de criar seu produto, frequentemente usando tecnologia patenteada, em troca de uma taxa. é usado com mais frequência nas indústrias de manufatura. Licenciamento envolve a concessão de uma empresa estrangeira o direito de criar um produto da empresa dentro de um país estrangeiro em troca de uma taxa. Esses relacionamentos geralmente se concentram em tecnologia patenteada. Uma empresa que concede uma licença evita a absorção de muitos custos, mas seus lucros são limitados às taxas que coleta da empresa local. A empresa também perde algum controle sobre como sua tecnologia é usada.
Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Na época em que o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial havia prejudicado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a esse problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia eclodiu no início dos anos 50, as forças armadas americanas confiaram nos jipes fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em poucos anos, um inimigo mortal havia se tornado um valioso aliado.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a gestão japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show ruim, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e para a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando na época para competir com os carros baratos, confiáveis ​​e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada que o governo dos EUA limitaria o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver esses problemas, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM em Fremont, na Califórnia, em 1984, que fabricaria os automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta foi a pior em desempenho no sistema GM; no entanto, sob a administração da Toyota, a fábrica da United United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores de antes! Apesar do sucesso eventual da NUMMI, a fábrica de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre os gerentes japoneses e os trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986, Gung Ho, no qual uma fábrica de automóveis fechada em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela montadora japonesa Assan Motors. Embora a Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estivessem entusiasmados com o empreendimento, nenhum dos dois estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses sentem-se pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu cumprir as metas de produção, ele foi punido com “vergonha” e forçado a pedir desculpas a seus funcionários por decepcioná-los. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como susceptíveis de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho, e não se opor a tomar atalhos.
Quando os executivos da Assan Motors tentaram instituir a ginástica da manhã e insistiram que os funcionários trabalhassem até tarde sem pagamento de horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e acabaram saindo da linha de produção. O quase insucesso da Assan Motors foi o resultado de diferenças em normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da superação das diferenças culturais para facilitar a colaboração transcultural bem-sucedida, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e Alianças Estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém um forte controle das operações (subsidiária integral) ou transfere a maior parte do controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, porém, os executivos acham benéfico trabalhar em estreita colaboração com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham juntas de maneira cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a firma e seu parceiro ou parceiros locais compartilham a autoridade de tomada de decisões, o controle da operação e quaisquer lucros gerados pelo relacionamento.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os moradores locais fornecerá conhecimento importante sobre as condições locais, facilitará a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final dos anos 80, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% do empreendimento; ter mais da metade da operação foi vantajoso caso surgissem desentendimentos. Um banco chinês possuía 25 por cento, o departamento local de turismo possuía 14 por cento, e os 10 por cento finais eram de propriedade de um produtor local de frangos que forneceria ao restaurante seu item de assinatura.
Ter esses três parceiros locais ajudou a KFC a lidar com o pesado processo de regulamentação que estava em vigor e permitiu que a empresa americana resistisse ao escrutínio de autoridades chinesas cautelosas. Apesar dessas vantagens, ainda demorou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia da China se tornava cada vez mais aberta, a KFC era uma grande beneficiária. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFCs espalhados por 850 cidades chinesas. Aproximadamente 90% desses restaurantes são subsidiárias integrais da KFC - uma indicação clara de quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
A partir do início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada dezoito horas em média.

Estratégias de Entrada no Mercado.
Há uma variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode entrar em um mercado estrangeiro. Nenhuma estratégia de entrada no mercado funciona para todos os mercados internacionais. A exportação direta pode ser a estratégia mais apropriada em um mercado, enquanto em outro você pode precisar montar uma joint venture e em outra você pode licenciar sua produção. Haverá uma série de fatores que influenciarão sua escolha de estratégia, incluindo, mas não se limitando a, tarifas, o grau de adaptação de seu produto exigido, custos de marketing e transporte. Embora esses fatores possam aumentar seus custos, espera-se que o aumento nas vendas compense esses custos. As estratégias a seguir são as principais opções de entrada abertas para você.
Exportação Direta.
A exportação direta está sendo vendida diretamente no mercado que você escolheu usando na primeira vez que possui recursos. Muitas empresas, depois de estabelecerem um programa de vendas, recorrem a agentes e / ou distribuidores para representá-los ainda mais nesse mercado. Agentes e distribuidores trabalham de perto com você para representar seus interesses. Eles se tornam a cara da sua empresa e, portanto, é importante que sua escolha de agentes e distribuidores seja tratada da mesma maneira que você contrataria uma pessoa-chave da equipe.
O licenciamento é um acordo relativamente sofisticado em que uma empresa transfere os direitos de uso de um produto ou serviço para outra empresa. É uma estratégia particularmente útil se o comprador da licença tiver uma participação de mercado relativamente grande no mercado em que você deseja entrar. As licenças podem ser para marketing ou produção. licenciamento).
Franchising
O franchising é um processo tipicamente norte-americano para rápida expansão do mercado, mas está ganhando força em outras partes do mundo. O franchising funciona bem para empresas que têm um modelo de negócios repetitivo (por exemplo, pontos de venda de alimentos) que pode ser facilmente transferido para outros mercados. Duas advertências são necessárias ao considerar o uso do modelo de franquia. A primeira é que seu modelo de negócios deve ser muito original ou ter um forte reconhecimento de marca que possa ser utilizado internacionalmente e, em segundo lugar, você pode estar criando sua competição futura em seu franqueado.
Parceria
A parceria é quase uma necessidade quando se entra em mercados estrangeiros e em algumas partes do mundo (por exemplo, Ásia) pode ser necessária. A parceria pode assumir várias formas, desde um simples acordo de co-marketing até uma sofisticada aliança estratégica para a fabricação. A parceria é uma estratégia particularmente útil nos mercados em que a cultura, tanto comercial quanto social, é substancialmente diferente da sua, pois os parceiros locais trazem conhecimento do mercado local, contatos e, se escolhidos com sabedoria, os clientes.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são uma forma particular de parceria que envolve a criação de uma terceira empresa administrada de forma independente. É o processo 1 + 1 = 3. Duas empresas concordam em trabalhar juntas em um mercado específico, seja geográfico ou produto, e criar uma terceira empresa para realizar isso. Riscos e lucros são normalmente compartilhados igualmente. O melhor exemplo de uma joint venture é o Sony / Ericsson Cell Phone.
Comprando uma empresa.
Em alguns mercados, a compra de uma empresa local existente pode ser a estratégia de entrada mais adequada. Isso pode ser porque a empresa tem participação de mercado substancial, é um concorrente direto para você ou, devido a regulamentações governamentais, essa é a única opção para a sua empresa entrar no mercado. É certamente o mais caro e determinar o verdadeiro valor de uma empresa em um mercado estrangeiro exigirá uma due diligence substancial. Do lado positivo, esta estratégia de entrada lhe dará imediatamente o status de empresa local e você receberá os benefícios do conhecimento do mercado local, uma base de clientes estabelecida e será tratado pelo governo local como uma empresa local.
Piggybacking
Piggybacking é uma maneira particularmente única de entrar na arena internacional. Se você tem um produto ou serviço particularmente interessante e exclusivo que vende para grandes empresas domésticas que estão atualmente envolvidas em mercados estrangeiros, convém abordá-las para ver se seu produto ou serviço pode ser incluído em seu inventário para mercados internacionais. Isso reduz o risco e os custos, porque você está essencialmente vendendo internamente e a empresa maior está comercializando seu produto ou serviço para você internacionalmente.
Projetos chave na mão.
Projetos chave na mão são específicos para empresas que prestam serviços como consultoria ambiental, arquitetura, construção e engenharia. Um projeto turnkey é onde a instalação é construída do zero e entregue ao cliente, pronta para funcionar - a chave e a planta estão operacionais. Esta é uma maneira muito boa de entrar nos mercados estrangeiros, já que o cliente normalmente é um governo e muitas vezes o projeto está sendo financiado por um órgão financeiro internacional, como o Banco Mundial, então o risco de não ser pago é eliminado.
Investimentos Greenfield.
Os investimentos em greenfield exigem o maior envolvimento em negócios internacionais. Um investimento greenfield é onde você compra o terreno, constrói a instalação e opera o negócio de maneira contínua em um mercado externo. É certamente o mais caro e tem o maior risco, mas alguns mercados podem exigir que você assuma o custo e o risco devido às regulamentações governamentais, aos custos de transporte e à capacidade de acessar tecnologia ou mão-de-obra especializada.

Opções de estratégia para entrar nos mercados estrangeiros
Quando uma organização toma uma decisão de entrar em um mercado externo, há uma variedade de opções abertas a ela. Essas opções variam com custo, risco e grau de controle que podem ser exercidos sobre elas. A forma mais simples de estratégia de entrada é a exportação usando um método direto ou indireto, como um agente, no caso do primeiro, ou contra-comércio, no caso do segundo. Formas mais complexas incluem operações verdadeiramente globais que podem envolver joint ventures ou zonas de processamento de exportação. Tendo decidido sobre a forma da estratégia de exportação, as decisões devem ser tomadas nos canais específicos. Muitos produtos agrícolas de natureza bruta ou commodity usam agentes, distribuidores ou envolvem o governo, enquanto os materiais processados, embora não os excluam, dependem mais de formas mais sofisticadas de acesso. Estes serão expandidos mais tarde.
Os objetivos do capítulo são:
O capítulo começa examinando o conceito de estratégias de entrada no mercado sob o controle de um mix de marketing escolhido. Em seguida, passa a descrever as diferentes formas de estratégia de entrada, tanto a exportação direta e indireta e a produção estrangeira, quanto as vantagens e desvantagens relacionadas a cada método. O capítulo fornece detalhes específicos sobre & quot; countertrade & quot ;, que é muito prevalente em marketing global, e então conclui observando as características especiais de negociação de commodities com seu & quot; fechar acoplamento & quot; entre produção e marketing.
Uma organização que deseja "tornar-se internacional" enfrenta três grandes questões:
i) Marketing - quais os países, quais segmentos, como gerenciar e implementar o esforço de marketing, como entrar - com intermediários ou diretamente, com quais informações?
ii) Sourcing - se deseja obter produtos, fazer ou comprar?
iii) Investimento e controle - joint venture, parceiro global, aquisição?
As decisões na área de marketing concentram-se na cadeia de valor (veja a figura 7.1). A estratégia ou alternativas de entrada devem garantir que as atividades necessárias da cadeia de valor sejam executadas e integradas.
Ao tomar decisões de marketing internacionais sobre o mix de marketing, é necessária mais atenção aos detalhes do que no marketing doméstico. A Tabela 7.1 lista os detalhes necessários 1.
Tabela 7.1 Exemplos de elementos incluídos no mix de marketing de exportação.
1. Suporte ao produto.
- Combinar os produtos existentes aos mercados - aéreo, marítimo, ferroviário, rodoviário, de mercadorias.
2. Suporte de preço.
- Estabelecimento de preços.
- Distribuição e manutenção de listas de preços.
- Treinamento de agentes / clientes.
3. Promoção / suporte de vendas.
- Exposições, feiras.
- Venda ou devoluções.
4. Suporte de inventário.
5. Suporte de distribuição.
- aumento do capital.
- Preparação e documentação de exportação.
6. Suporte de serviço.
- Assistência técnica.
- Relatórios de vendas, catálogos de literatura.
- sistemas de processamento de dados.
7. Suporte financeiro.
- Faturamento, coleta de faturas.
- Planejamento, agendamento de dados orçamentários.
Detalhes sobre o elemento de sourcing já foram abordados no capítulo sobre análise e estratégia competitiva. No que diz respeito ao investimento e controle, a questão é até que ponto a empresa deseja controlar seu próprio destino. O grau de risco envolvido, as atitudes e a capacidade de atingir objetivos nos mercados-alvo são aspectos importantes na decisão de licenciar, joint venture ou envolver-se em investimento direto.
Cunningham 1 (1986) identificou cinco estratégias utilizadas pelas empresas para entrar em novos mercados estrangeiros:
i) Estratégia de inovação técnica - produtos superiores percebidos e demonstráveis.
ii) Estratégia de adaptação de produtos - modificações em produtos existentes.
iii) Estratégia de disponibilidade e segurança - superar os riscos de transporte, combatendo os riscos percebidos.
iv) Estratégia de baixo preço - preço de penetração e,
v) Adaptação total e estratégia de conformidade - o produtor estrangeiro dá uma cópia direta.
Na comercialização de produtos de países menos desenvolvidos para países desenvolvidos, o ponto iii) apresenta grandes problemas. Os compradores no país estrangeiro interessado são geralmente muito cuidadosos, pois percebem problemas de transporte, moeda, qualidade e quantidade. Isto é verdade, digamos, na exportação de algodão e outras commodities.
Porque, na maioria das commodities agrícolas, a produção e o marketing estão interligados, a infraestrutura, a informação e outros recursos necessários para a construção da entrada no mercado podem ser enormes. Às vezes, isso está muito além do escopo das organizações privadas, então o governo pode se envolver. Pode envolver-se não apenas para apoiar uma mercadoria específica, mas também para ajudar o "bem público". Embora a construção de uma nova estrada possa ajudar o transporte rápido e rápido de produtos hortícolas, por exemplo, e assim ajudar na sua comercialização, a estrada pode ser utilizada para outros fins, na busca de bons serviços públicos. Além disso, as estratégias de entrada são frequentemente marcadas por "investimentos irregulares". Investimentos enormes podem ter que ser realizados, com o investidor pagando um preço de alto risco, muito antes da plena utilização do investimento. Bons exemplos disso incluem a construção de instalações portuárias ou instalações de processamento de alimentos ou congelamento. Além disso, o equipamento pode não ser capaz de ser usado para outros processos, portanto o equipamento específico do ativo, trancado em um uso específico, pode tornar o proprietário muito vulnerável ao poder de barganha dos fornecedores de matérias-primas e compradores de produtos que processam produção ou comércio alternativo. opções. Zimfreeze, Zimbábue está passando por esses problemas. Construiu uma grande fábrica de congelamento de vegetais, mas encontrou-se sem contrato. Foi forçado, no momento, a aceitar materiais de produtos de volume opcionais, apenas para manter a planta sob controle.
Na construção de uma estratégia de entrada no mercado, o tempo é um fator crucial. A construção de um sistema de inteligência e a criação de uma imagem por meio da promoção exigem tempo, esforço e dinheiro. As marcas não aparecem durante a noite. Grandes investimentos em campanhas de promoção são necessários. Os custos de transação também são um fator crítico na construção de uma estratégia de entrada no mercado e podem se tornar uma barreira alta para o comércio internacional. Os custos incluem custos de pesquisa e de negociação. Distância física, barreiras linguísticas, custos logísticos e risco limitam o monitoramento direto de parceiros comerciais. A execução de contratos pode ser onerosa e a integração legal fraca entre os países dificulta as coisas. Além disso, esses fatores são importantes quando se considera uma estratégia de entrada no mercado. De fato, esses fatores podem ser tão onerosos e arriscados que os governos, em vez de indivíduos particulares, freqüentemente se envolvem em sistemas de commodities. Isso pode ser visto no caso do Citrus Marketing Board of Israel. Com um conselho de marketing de exportação monopolista, todo o sistema pode se comportar como uma única empresa, regulando o mix e a qualidade dos produtos indo para diferentes mercados e negociando com transportadores e compradores. Embora essas diretorias possam experimentar economias de escala e absorver muitos dos riscos listados acima, elas podem proteger os produtores de informações sobre e de. compradores. Eles também podem se tornar os "feudos". interesses investidos e se tornam de natureza política. Eles então resultam em incentivos de produção reduzidos e deixam de ser demandados ou orientados para o mercado, o que é prejudicial para os produtores.
As formas normais de expandir os mercados são por expansão da linha de produtos, desenvolvimento geográfico ou ambos. É importante notar que quanto mais a linha de produtos e / ou a área geográfica for expandida, maior será a complexidade gerencial. Novas oportunidades de mercado podem ser disponibilizadas pela expansão, mas os riscos podem superar as vantagens, na verdade, pode ser melhor se concentrar em algumas áreas geográficas e fazer as coisas bem. Isso é típico da indústria hortícola do Quênia e do Zimbábue. Tradicionalmente estes se concentram em mercados europeus onde os mercados são bem conhecidos. As formas de concentração incluem a concentração em áreas geográficas, a redução da variedade operacional (produtos mais padronizados) ou a adequação da forma organizacional. Neste último, a tentativa é feita para & quot; globalizar & quot; a oferta e a organização para combiná-lo. Isso vale para organizações como a Coca Cola e a MacDonald's. As estratégias globais incluem o & quot; centrado no país & quot; estratégias (coordenação internacional altamente descentralizada e limitada), "abordagens de mercado local" (o mix de marketing desenvolvido com o mercado local específico (estrangeiro) em mente) ou a "abordagem de mercado líder" (desenvolver um mercado que seja o melhor preditor de outros mercados). As abordagens globais proporcionam economias de escala e compartilhamento de custos e riscos entre os mercados.
Há uma variedade de maneiras pelas quais as organizações podem entrar em mercados estrangeiros. As três principais formas são por exportação ou produção direta ou indireta em um país estrangeiro (ver figura 7.2).
A exportação é a forma mais tradicional e bem estabelecida de operar em mercados estrangeiros. Exportar pode ser definido como a comercialização de bens produzidos em um país para outro. Embora nenhuma fabricação direta seja necessária em um país estrangeiro, são necessários investimentos significativos em marketing. A tendência pode não ser obter informações de marketing detalhadas em comparação com a fabricação no país de marketing; no entanto, isso não nega a necessidade de uma estratégia de marketing detalhada.
As vantagens da exportação são:
& # 183; fabricação é em casa assim, é menos arriscado do que no exterior.
& # 183; dá uma oportunidade para & quot; aprender & quot; mercados estrangeiros antes de investir em tijolos e argamassa.
& # 183; reduz os riscos potenciais de operar no exterior.
A desvantagem é principalmente que se pode estar na "misericórdia". de agentes no exterior e, portanto, a falta de controle tem que ser pesado contra as vantagens. Por exemplo, na exportação de produtos hortícolas africanos, os agentes e os leilões de flores holandesas estão em posição de ditar aos produtores.
Uma distinção deve ser feita entre exportações passivas e agressivas. Um exportador passivo aguarda ordens ou as encontra por acaso; um exportador agressivo desenvolve estratégias de marketing que fornecem uma visão ampla e clara do que a empresa pretende fazer no mercado externo. Pavord e Bogart 2 (1975) encontraram diferenças significativas no que diz respeito à gravidade dos problemas de exportação na motivação de pressões entre os que buscam e os que não buscam oportunidades de exportação. Eles distinguiram entre empresas cujos esforços de marketing foram caracterizados por nenhuma atividade, atividade menor e atividade agressiva.
As empresas que são agressivas têm planos e estratégias claramente definidos, incluindo elementos de produto, preço, promoção, distribuição e pesquisa. Passividade versus agressividade depende da motivação para exportar. Em países como Tanzânia e Zâmbia, que iniciaram programas de ajuste estrutural, as organizações estão sendo encorajadas a exportar, motivadas pelo potencial de ganhos em divisas, mercados internos saturados, objetivos de crescimento e expansão e a necessidade de pagar dívidas contraídas para financiar empréstimos. os programas. O tipo de resposta à exportação depende de como as pressões são percebidas pelo tomador de decisão. Piercy (1982) 3 destaca o fato de que o grau de envolvimento em operações estrangeiras depende de fatores "endógenos versus exógenos". fatores motivadores, ou seja, se as motivações foram decorrentes de um comportamento ativo ou agressivo baseado na situação interna da firma (endógena) ou como resultado de mudanças ambientais reativas (exógenas).
Se a empresa alcança sucesso inicial em exportar rapidamente tudo para o bem, mas os riscos de fracasso nos estágios iniciais são altos. O "efeito de aprendizagem" na exportação é geralmente muito rápido. A chave é aprender como minimizar os riscos associados aos estágios iniciais de entrada no mercado e comprometimento - este processo de envolvimento incremental é chamado de "compromisso rastejante". (veja a figura 7.3).
Os métodos de exportação incluem exportação direta ou indireta. Na exportação direta, a organização pode usar um agente, distribuidor ou subsidiária no exterior ou atuar por meio de uma agência governamental. Com efeito, o Conselho de Marketing de Grãos no Zimbábue, sendo comercializado, mas ainda com o controle do Governo, é uma agência governamental. O Governo, através do Conselho, é o único exportador de milho permitido. Órgãos como a Autoridade de Desenvolvimento de Cultivos Hortícolas (HCDA) no Quênia podem ser meramente um órgão de promoção, lidando com publicidade, fluxos de informação e outros, ou podem estar ativos na exportação, especialmente dando aprovação a todos os documentos de exportação. . Na exportação direta, o maior problema é o da informação de mercado. A tarefa do exportador é escolher um mercado, encontrar um representante ou agente, configurar a distribuição e documentação física, promover e precificar o produto. Controle, ou a falta dele, é um grande problema que muitas vezes resulta em decisões sobre preços, certificação e promoção estar nas mãos de outras pessoas. Certamente, os requisitos fitossanitários na Europa para hortifrutigranjeiros provenientes da África estão ficando muito exigentes. Da mesma forma, os exportadores são tomadores de preço, pois o produto é obtido também dos países do Caribe e do Leste. Nos meses de junho a setembro, a Europa é "na estação" porque pode crescer seu próprio produto, então os preços são baixos. Como tal, os produtores são melhores fornecedores para processadores de alimentos locais. No inverno europeu, os preços são muito melhores, mas a concorrência continua.
Segundo Collett 4 (1991), a exportação requer uma parceria entre exportador, importador, governo e transporte. Sem essas quatro atividades de coordenação, o risco de falha é aumentado. Contratos entre comprador e vendedor são obrigatórios. Transitários e agentes podem desempenhar um papel vital nos procedimentos logísticos, como reservar espaço aéreo e organizar a documentação. Um canal típico de marketing coordenado para a exportação de produtos hortícolas do Quênia é dado na figura 7.4.
Neste caso, os exportadores também podem ser produtores e, na época baixa, estes e outros exportadores podem enviar produtos para processadores de alimentos, que também são exportados.
Figura 7.4 O canal de comercialização de exportação de produtos hortícolas do Quénia.
A exportação pode ser muito lucrativa, especialmente se for de produtos de alto valor agregado. Por exemplo, em 1992/1993, o Zimbabué exportou 5 338,38 toneladas de flores, 4 678,18 toneladas de produtos hortícolas e 12 000 toneladas de citrinos, num valor total de cerca de 22 016,56 milhões de dólares. Em alguns casos, uma mistura de exportação direta e indireta pode ser obtida com resultados mistos. Por exemplo, o Conselho de Comercialização de Grãos do Zimbábue pode exportar grãos diretamente para a Zâmbia, ou pode vendê-los a uma agência de assistência como as Nações Unidas, para alimentar os refugiados moçambicanos no Malaui. Os acordos de pagamento podem ser diferentes para as duas transações.
Os produtos Nali do Malawi dão um exemplo interessante de um produto "passivo para ativo". modo de exportação.
CASO 7.1 Produtores Nali - Malawi.
O grupo Nali, desde o início dos anos 70, tem estado envolvido no cultivo e exportação de especiarias. Especiarias também são usadas na produção de uma variedade de molhos para o mercado local e de exportação. Seu maior sucesso tem sido o crescimento e exportação de pimentões Birdseye. Nos primeiros dias, o conhecimento do mercado era escasso e, portanto, a empresa estava obtendo preços ridiculamente baixos. No final de 1978, as pimentas Nali estavam em grande demanda, mas ainda assim a empresa, em seu modo passivo, não apreciava plenamente as implicações competitivas do negócio até que várias empresas, incluindo a Lonrho ea Press Farming, começaram a crescer e exportar.
Novamente, devido à falta de informação, um produto de sua passividade, a empresa não percebeu que Uganda, com seu produto superior, e Papua Nova Guiné eram grandes exportadores. No entanto, todo o potencial desses países era dificultado por dificuldades internas. Nali foi capaz de se transformar em um empreendimento comercial de sucesso. No entanto, com o fim dos problemas internos, Uganda, em particular, iniciou uma política de exportação agressiva, usando suas legações no exterior como propagandistas comerciais. Nali teve que responder com uma operação de marketing mais formal e ativa. No entanto, está sendo agora dificultado por um número de importantes "exógenos". fatores.
A entrada de um número de novos produtores do Malawi, com produtos inferiores, prejudicou a reputação do pimentão do Malawi, assim como a falta de uma política clara do Governo e a falta de financiamento para comerciantes, produtores e exportadores.
Este último serve apenas para enfatizar o ponto de Collett, não apenas as organizações precisam ser agressivas, elas também precisam obter o apoio do governo e dos importadores.
É interessante notar que Korey (1986) adverte que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. Crescer blocos comerciais como a UE ou a EFTA significa que o estabelecimento de subsidiárias pode ser um dos únicos meios no futuro.
É interessante notar que Korey 5 1986 alertou que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. O crescimento de blocos comerciais como a UE ou a EFTA significa que o estabelecimento de subsidiárias pode ser uma das únicas formas de avançar no futuro. Os métodos indiretos de exportação incluem o uso de empresas comerciais (muito utilizadas em commodities como algodão, soja, cacau), empresas de administração de exportação, “piggybacking” e “countertrade”.
Métodos indiretos oferecem várias vantagens, incluindo:
& # 183; Contratos - no mercado operacional ou mundial.
& # 183; Os estados da Comissão dão alta motivação (não necessariamente lealdade)
& # 183; Fabricante / exportador precisa de pouco conhecimento.
& # 183; Aceitação de crédito leva carga do fabricante.
Piggybacking é um desenvolvimento interessante. O método significa que organizações com pouca habilidade de exportação podem usar os serviços de uma que tenha. Outra forma é a consolidação de pedidos de várias empresas para aproveitar a compra em massa. Normalmente, estes seriam geograficamente adjacentes ou capazes de serem servidos, digamos, em uma rota aérea. Os fabricantes de fertilizantes do Zimbábue, por exemplo, poderiam pegar carona com os sul-africanos que importam potássio de fora de seus respectivos países.
De longe, o maior método indireto de exportação é o comércio oposto. Intensidade competitiva significa mais e mais investimento em marketing. Nessa situação, a organização pode expandir as operações operando em mercados onde a concorrência é menos intensa, mas a troca baseada em moeda não é possível. Além disso, os países podem querer negociar apesar do grau de competição, mas a moeda de novo é um problema. Countertrade também pode ser usado para estimular indústrias domésticas ou onde as matérias-primas são escassas. Pode, também, dar uma base para o comércio recíproco.
As estimativas variam, mas o contra-comércio responde por cerca de 20 a 30% do comércio mundial, envolvendo cerca de 90 nações e entre US $ 100-150 bilhões em valor. A ONU define countertrade como "transações comerciais em que são feitas provisões, em uma de uma série de contratos relacionados, para pagamento por entregas de bens e / ou serviços além, ou em lugar de, liquidação financeira".
Countertrade é a forma moderna de troca, exceto que os contratos não são legais e não são cobertos pelo GATT. Pode ser usado para contornar as cotas de importação.
Countertrade pode assumir muitas formas. Basicamente, dois contratos separados estão envolvidos, um para a entrega e pagamento das mercadorias fornecidas e outro para a compra e pagamento das mercadorias importadas. O desempenho de um contrato não é contingente do outro, embora o vendedor esteja, na prática, aceitando produtos e serviços do país importador em liquidação parcial ou total para suas exportações. Existe um amplo consenso de que o countertrade pode assumir várias formas de troca, como permuta, contra-compra, troca de comutador e compensação (recompra). Por exemplo, em 1986 a Albânia começou a oferecer itens como água de nascente, suco de tomate e minério de cromo em troca de um contrato para construir um complexo de fertilizantes e metanol de US $ 60 milhões. Informações sobre o potencial de intercâmbio podem ser obtidas em embaixadas, missões comerciais ou balcões comerciais da UE.
A permuta é a troca direta de um bem por outro, embora a avaliação das respectivas mercadorias seja difícil, de modo que uma moeda é usada para sustentar o valor do item.
O comércio de troca pode ter vários formatos. A troca simples é a forma menos complexa e mais antiga de comércio bilateral não monetarizado. Muitas vezes é chamado de "direito", "clássico". ou? puro? permuta. Barter é uma troca direta de bens e serviços entre duas partes. Os preços de sombra são aproximados para produtos que fluem em qualquer direção. Geralmente não há intermediários envolvidos. Normalmente, os contratos para não mais do que um ano são concluídos, no entanto, se por períodos de vida mais longos, as provisões são incluídas para lidar com as flutuações da taxa de câmbio quando os preços mundiais mudam.
Negociações de permuta de fim fechado são modificações de troca direta em que um comprador é encontrado para mercadorias tomadas em troca antes do contrato ser assinado pelos dois parceiros comerciais. Nenhum dinheiro está envolvido e os riscos relacionados à qualidade do produto são significativamente reduzidos.
A compensação da conta de compensação, também denominada acordos de compensação, acordos de compensação, contas de compensação bilaterais ou simplesmente compensação bilateral, é quando o princípio é que os negócios se equilibrem sem que nenhuma parte tenha que adquirir moeda forte. Nesta forma de troca, cada parte concorda em um único contrato para comprar um valor especificado e geralmente igual de bens e serviços. A duração dessas transações é geralmente de um ano, embora ocasionalmente elas possam se estender por um período mais longo. O valor do contrato é expresso em unidades não-conversíveis de conta de compensação (também denominadas dólares de compensação) que efetivamente representam uma linha de crédito no banco central do país, sem dinheiro envolvido.
Unidades de conta de compensação são universalmente aceitas para a contabilidade do comércio entre países e partes cujas relações comerciais são baseadas em acordos bilaterais. O contrato estabelece os bens a serem trocados, as taxas de câmbio e o período de tempo para concluir a transação. Excedentes limitados de exportação ou importação podem ser acumulados por qualquer das partes por curtos períodos. Geralmente, após um ano, os desequilíbrios são resolvidos por uma das seguintes abordagens: crédito contra o ano seguinte, aceitação de mercadorias indesejadas, pagamento de uma multa previamente especificada ou pagamento da diferença em moeda forte.
Especialistas em negociações também iniciaram a prática de comprar dólares de compensação com um desconto para o propósito de usá-los para comprar produtos vendáveis. Por sua vez, o comerciante pode perder uma parte do desconto para vender esses produtos por moeda forte no mercado internacional. Em comparação com o simples permuta, as contas de compensação oferecem maior flexibilidade no tempo de desembolso das linhas de crédito e dos tipos de produtos trocados.
A compra pelo contador, ou recompra, é quando o cliente concorda em comprar mercadorias, desde que o vendedor compre alguns dos produtos do próprio cliente em troca (produtos compensatórios). Alternativamente, se a troca estiver sendo organizada no nível do governo nacional, o vendedor concorda em comprar bens compensatórios de uma organização não relacionada até um valor pré-especificado (acordo de compensação). A diferença entre os dois é que as obrigações contratuais relacionadas à contraprestação podem se estender por um período de tempo mais longo eo contrato exige que cada parte do negócio liquide a maioria ou a totalidade de sua conta com moeda ou créditos comerciais para um valor monetário acordado.
Quando o vendedor não tiver necessidade do item adquirido, ele poderá vender o produto, geralmente a um preço com desconto, a um terceiro. Isso é chamado de acordo de troca. No passado, vários tratores foram trazidos para o Zimbábue a partir de países da Europa Oriental por meio de acordos de troca.
Compensação (recompras) é quando o fornecedor concorda em levar a produção da instalação durante um período de tempo especificado ou a um volume especificado como pagamento. Por exemplo, uma empresa estrangeira pode concordar em construir uma fábrica na Zâmbia, e a produção durante um período de tempo acordado ou volume acordado de produto é exportado para o construtor até que o período tenha passado. A planta então se torna propriedade da Zâmbia.
Khoury 6 (1984) classifica o countertrade da seguinte forma (ver figura 7.5):
Um problema é a comercialização de produtos recebidos no comércio de balcão. Esse problema pode ser reduzido pelo uso de tradings especializadas que, por uma taxa que varia entre 1 e 5% do valor da transação, fornecerá serviços relacionados ao comércio como transporte, marketing, financiamento, extensão de crédito, etc. crescendo em tamanho.
Countertrade tem desvantagens:
& # 183; Não coberto pelo GATT, então "dumping" pode ocorrer.
& # 183; A qualidade não é de padrão internacional tão cara para o cliente e comerciante.
& # 183; Variedade é reboque, então o marketing do wkat é limitado.
& # 183; Difícil de definir preços e qualidade de serviço.
& # 183; Inconsistência de entrega e especificação,
& # 183; É difícil reverter para a troca de moeda - então a qualidade pode cair ainda mais e, portanto, o produto é mais difícil de comercializar.
Shipley e Neale 7 (1988) sugerem, portanto, o seguinte:
& # 183; Assegure-se de que os benefícios superem as desvantagens.
& # 183; Tente minimizar a proporção de bens de compensação em dinheiro - se possível, inspecione as mercadorias para especificações.
& # 183; Inclua todas as transações e outros custos envolvidos na negociação em balcão no valor nominal especificado para as mercadorias vendidas.
& # 183; Evitar a possibilidade de erro de exploração, primeiro obtendo uma compreensão completa dos sistemas de compra, regulamentos e políticas do cliente,
& # 183; Assegure-se de que quaisquer bens de compensação recebidos como pagamento não estejam sujeitos a controles de importação.
Apesar desses problemas, é provável que o countertrade “cresça como um importante método de entrada indireta, especialmente nos países em desenvolvimento.
Além de exportar, outras estratégias de entrada no mercado incluem licenciamento, joint ventures, fabricação de contrato, propriedade e participação em zonas de processamento de exportação ou zonas de livre comércio.
Licenciamento: O licenciamento é definido como "o método de operação estrangeira pelo qual uma firma em um país concorda em permitir que uma empresa em outro país use a fabricação, processamento, marca registrada, know-how ou alguma outra habilidade fornecida pelo licenciante".
É bastante semelhante ao & quot; franchise & quot; Operação. A Coca Cola é um excelente exemplo de licenciamento. No Zimbábue, a United Bottlers tem licença para fabricar Coca-Cola.
Licenciamento envolve pouca despesa e envolvimento. O único custo é assinar o acordo e policiar sua implementação.
O licenciamento oferece as seguintes vantagens:
& # 183; Boa maneira de começar em operações estrangeiras e abrir as portas para relacionamentos de fabricação de baixo risco.
& # 183; A ligação entre os interesses dos pais e do parceiro recebedor significa que ambos obtêm a maior parte do esforço de marketing.
& # 183; Capital não atrelado a operações estrangeiras e.
& # 183; Opções para comprar em parceiro existe ou disposição para receber royalties em estoque.
As desvantagens são:
& # 183; Forma limitada de participação - à duração do contrato, produto específico, processo ou marca comercial.
& # 183; Retornos potenciais de marketing e fabricação podem ser perdidos.
& # 183; O parceiro desenvolve o know-how e, portanto, a licença é curta.
& # 183; Licenciados se tornam concorrentes - superados por ter acordos de transferência de tecnologia e.
& # 183; Requer considerável averiguação, planejamento, investigação e interpretação.
Aqueles que decidem licenciar devem manter as opções em aberto para estender a participação no mercado. Isso pode ser feito através de joint ventures com o licenciado.
Joint ventures podem ser definidas como "uma empresa na qual dois ou mais investidores compartilham a propriedade e o controle sobre direitos de propriedade e operação".
As joint ventures são uma forma de participação mais extensa do que a exportação ou o licenciamento. No Zimbabué, as indústrias Olivine têm um acordo de joint venture com a HJ Heinz no processamento de alimentos.
Joint ventures dão as seguintes vantagens:
& # 183; Partilha do risco e capacidade de combinar o conhecimento aprofundado local com um parceiro estrangeiro com know-how em tecnologia ou processo.
& # 183; Força financeira conjunta.
& # 183; Pode ser apenas meio de entrada e.
& # 183; Pode ser a fonte de suprimento para um terceiro país.
Eles também têm desvantagens:
& # 183; Os parceiros não têm controle total do gerenciamento.
& # 183; Pode ser impossível recuperar o capital, se necessário.
& # 183; Desacordo em mercados de terceiros para servir e.
& # 183; Os parceiros podem ter visões diferentes sobre os benefícios esperados.
Se os parceiros mapearem com antecedência o que eles esperam alcançar e como, então muitos problemas podem ser superados.
Propriedade: A forma mais extensa de participação é 100% de propriedade e isso envolve o maior compromisso de capital e esforço gerencial. A capacidade de comunicar e controlar 100% pode superar qualquer uma das desvantagens das joint ventures e do licenciamento. No entanto, como mencionado anteriormente, o repatriamento de rendimentos e capital tem que ser cuidadosamente monitorado. Quanto mais instável o ambiente, menos provável é a via de propriedade uma opção.
Essas formas de participação: exportação, licenciamento, joint ventures ou propriedade, são contínuas e não discretas e podem assumir muitos formatos. Anderson e Coughlan 8 (1987) resumem o modo de entrada como uma escolha entre os métodos controlados ou pertencentes à empresa - "integrados". canais - ou & quot; independente & quot; canais. Canais integrados oferecem as vantagens de planejamento e controle de recursos, fluxo de informações e penetração de mercado mais rápida, e são um sinal visível de comprometimento. As desvantagens são que eles incorrem em muitos custos (especialmente marketing), os riscos são altos, alguns podem ser mais eficazes do que outros (devido à cultura) e, em alguns casos, sua credibilidade entre os habitantes locais pode ser menor que a dos independentes controlados. Canais independentes oferecem menores custos de desempenho, riscos, menos capital, alto conhecimento local e credibilidade. As desvantagens incluem menos fluxo de informações de mercado, maiores dificuldades de coordenação e controle e dificuldades motivacionais. Além disso, eles podem não estar dispostos a gastar dinheiro com o desenvolvimento do mercado e a seleção de bons intermediários pode ser difícil, uma vez que os bons geralmente são aceitos de qualquer maneira.
Uma vez no mercado, as empresas precisam decidir sobre uma estratégia de expansão. Pode-se concentrar em alguns segmentos em alguns países - típicos são castanhas da Tanzânia e exportações de hortaliças do Zimbábue e do Quênia - ou concentrar-se em um país e diversificar em segmentos. Outras atividades incluem a concentração de segmentos de mercado e de países - típica de alimentos para bebês da Coca Cola ou da Gerber e, finalmente, a diversificação de países e segmentos. Outra maneira de olhar para isso é identificar três estratégias básicas de negócios: estágio um - internacional, estágio dois - multinacional (as estratégias correspondem às orientações etnocêntrica e policêntrica respectivamente) e estágio três - estratégia global (corresponde à orientação geocêntrica). A filosofia básica por trás do primeiro estágio é a extensão de programas e produtos, por trás do estágio dois está a descentralização tanto quanto possível para os operadores locais e por trás do terceiro estágio está uma integração que busca sintetizar insumos da sede mundial e regional e da organização do país. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a "rebellion" against the operations of multinationals, often unfounded.
Export processing zones (EPZ)
Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an "entry" into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12 , founded in the 1970s.
CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone.
Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success.
& # 183; The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner.
& # 183; It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble.
& # 183; It encouraged market incentives rather than undermined them.
& # 183; It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo.
& # 183; It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics.
& # 183; It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure.
Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2).
Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry.

Strategy options for entering foreign markets

Foreign Market Entry Modes.
The decision of how to enter a foreign market can have a significant impact on the results. Expansion into foreign markets can be achieved via the following four mechanisms:
Exporting is the marketing and direct sale of domestically-produced goods in another country. Exporting is a traditional and well-established method of reaching foreign markets. Since exporting does not require that the goods be produced in the target country, no investment in foreign production facilities is required. Most of the costs associated with exporting take the form of marketing expenses.
Exporting commonly requires coordination among four players:
Licensing essentially permits a company in the target country to use the property of the licensor. Such property usually is intangible, such as trademarks, patents, and production techniques. The licensee pays a fee in exchange for the rights to use the intangible property and possibly for technical assistance.
Because little investment on the part of the licensor is required, licensing has the potential to provide a very large ROI. However, because the licensee produces and markets the product, potential returns from manufacturing and marketing activities may be lost.
Joint Venture.
There are five common objectives in a joint venture: market entry, risk/reward sharing, technology sharing and joint product development, and conforming to government regulations. Other benefits include political connections and distribution channel access that may depend on relationships.
Such alliances often are favorable when:
the partners' strategic goals converge while their competitive goals diverge;
the partners' size, market power, and resources are small compared to the industry leaders; e.
partners' are able to learn from one another while limiting access to their own proprietary skills.
The key issues to consider in a joint venture are ownership, control, length of agreement, pricing, technology transfer, local firm capabilities and resources, and government intentions.
Potential problems include:
conflict over asymmetric new investments mistrust over proprietary knowledge performance ambiguity - how to split the pie lack of parent firm support cultural clashes if, how, and when to terminate the relationship.
Joint ventures have conflicting pressures to cooperate and compete:
Strategic imperative: the partners want to maximize the advantage gained for the joint venture, but they also want to maximize their own competitive position.
The joint venture attempts to develop shared resources, but each firm wants to develop and protect its own proprietary resources.
The joint venture is controlled through negotiations and coordination processes, while each firm would like to have hierarchical control.
Foreign Direct Investment.
Foreign direct investment (FDI) is the direct ownership of facilities in the target country. It involves the transfer of resources including capital, technology, and personnel. Direct foreign investment may be made through the acquisition of an existing entity or the establishment of a new enterprise.
Direct ownership provides a high degree of control in the operations and the ability to better know the consumers and competitive environment. However, it requires a high level of resources and a high degree of commitment.
The Case of EuroDisney.
Different modes of entry may be more appropriate under different circumstances, and the mode of entry is an important factor in the success of the project. Walt Disney Co. faced the challenge of building a theme park in Europe. Disney's mode of entry in Japan had been licensing. However, the firm chose direct investment in its European theme park, owning 49% with the remaining 51% held publicly.
Besides the mode of entry, another important element in Disney's decision was exactly where in Europe to locate. There are many factors in the site selection decision, and a company carefully must define and evaluate the criteria for choosing a location. The problems with the EuroDisney project illustrate that even if a company has been successful in the past, as Disney had been with its California, Florida, and Tokyo theme parks, future success is not guaranteed, especially when moving into a different country and culture. The appropriate adjustments for national differences always should be made.
Comparision of Market Entry Options.
The following table provides a summary of the possible modes of foreign market entry:

Modes of Entry into International Markets (Place)
How does an organization enter an overseas market?
Fundo.
Modes of entry into an international market are the channels which your organization employs to gain entry to a new international market. This lesson considers a number of key alternatives, but recognizes that alternatives are many and diverse. Here you will be considering modes of entry into international markets such as the Internet, Exporting, Licensing, International Agents, International Distributors, Strategic Alliances, Joint Ventures, Overseas Manufacture and International Sales Subsidiaries. Finally we consider the Stages of Internationalization.
Licensing includes franchising, Turnkey contracts and contract manufacturing.
Licensing is where your own organization charges a fee and/or royalty for the use of its technology, brand and/or expertise. Franchising involves the organization (franchiser) providing branding, concepts, expertise, and in fact most facets that are needed to operate in an overseas market, to the franchisee. Management tends to be controlled by the franchiser. Examples include Dominos Pizza, Coffee Republic and McDonald’s Restaurants. Turnkey contracts are major strategies to build large plants. They often include the training and development of key employees where skills are sparse – for example, Toyota’s car plant in Adapazari, Turkey. You would not own the plant once it is handed over.
International Agents and International Distributors.
Agents are often an early step into international marketing. Put simply, agents are individuals or organizations that are contracted to your business, and market on your behalf in a particular country. They rarely take ownership of products, and more commonly take a commission on goods sold. Agents usually represent more than one organization. Agents are a low-cost, but low-control option. If you intend to globalize, make sure that your contract allows you to regain direct control of product. Of course you need to set targets since you never know the level of commitment of your agent. Agents might also represent your competitors – so beware conflicts of interest. They tend to be expensive to recruit, retain and train. Distributors are similar to agents, with the main difference that distributors take ownership of the goods. Therefore they have an incentive to market products and to make a profit from them. Otherwise pros and cons are similar to those of international agents.
Strategic Alliances (SA)
Strategic alliances is a term that describes a whole series of different relationships between companies that market internationally. Sometimes the relationships are between competitors. There are many examples including:
Shared manufacturing e. g. Toyota Ayago is also marketed as a Citroen and a Peugeot. Research and Development (R&D) arrangements. Distribution alliances e. g. iPhone was initially marketed by O2 in the United Kingdom. Marketing agreements.
Essentially, Strategic Alliances are non-equity based agreements i. e. companies remain independent and separate.
Joint Ventures (JV) and modes of entry.
Joint Ventures tend to be equity-based i. e. a new company is set up with parties owning a proportion of the new business. There are many reasons why companies set up Joint Ventures to assist them to enter a new international market:
Access to technology, core competences or management skills. For example, Honda’s relationship with Rover in the 1980’s. To gain entry to a foreign market. For example, any business wishing to enter China needs to source local Chinese partners. Access to distribution channels, manufacturing and R&D are most common forms of Joint Venture.
Overseas Manufacture or International Sales Subsidiary.
A business may decide that none of the other options are as viable as actually owning an overseas manufacturing plant i. e. the organization invests in plant, machinery and labor in the overseas market. This is also known as Foreign Direct Investment (FDI). This can be a new-build, or the company might acquire a current business that has suitable plant etc. Of course you could assemble products in the new plant, and simply export components from the home market (or another country). The key benefit is that your business becomes localized – you manufacture for customers in the market in which you are trading. You also will gain local market knowledge and be able to adapt products and services to the needs of local consumers. The downside is that you take on the risk associated with the local domestic market. An International Sales Subsidiary would be similar, reducing the element of risk, and have the same key benefit of course. However, it acts more like a distributor that is owned by your own company.
Internationalization Stages, and modes of entry.
So having considered the key modes of entry into international markets, we conclude by considering the Stages of Internationalization. Some companies will never trade overseas and so do not go through a single stage. Others will start at a later or even final stage. Of course some will go through each stage as summarized now:
Indirect exporting or licensing Direct exporting via a local distributor Your own foreign presences Home manufacture, and foreign assembly Foreign manufacture.
It is worth noting that not all authorities on international marketing agree as to which mode of entry sits where. For example, some see franchising as a stand alone mode, whilst others see franchising as part of licensing . In reality, the most important point is that you consider all useful modes of entry into international markets – over and above which pigeon-hole it fits into. If in doubt, always clarify your tutor’s preferred view.
The Internet.
The Internet is a new channel for some organizations and the sole channel for a large number of innovative new organizations. The eMarketing space consists of new Internet companies that have emerged as the Internet has developed, as well as those pre-existing companies that now employ eMarketing approaches as part of their overall marketing plan. For some companies the Internet is an additional channel that enhances or replaces their traditional channel(s). For others the Internet has provided the opportunity for a new online company. Mais.
There are direct and indirect approaches to exporting to other nations. Direct exporting is straightforward. Essentially the organization makes a commitment to market overseas on its own behalf. This gives it greater control over its brand and operations overseas, over and above indirect exporting. On the other hand, if you were to employ a home country agency (i. e. an exporting company from your country – which handles exporting on your behalf) to get your product into an overseas market then you would be exporting indirectly. Examples of indirect exporting include:
Piggybacking whereby your new product uses the existing distribution and logistics of another business. Export Management Houses (EMHs) that act as a bolt on export department for your company. They offer a whole range of bespoke or a la carte services to exporting organizations. Consortia are groups of small or medium-sized organizations that group together to market related, or sometimes unrelated products in international markets. Trading companies were started when some nations decided that they wished to have overseas colonies. They date back to an imperialist past that some nations might prefer to forget e. g. the British, French, Spanish and Portuguese colonies. Today they exist as mainstream businesses that use traditional business relationships as part of their competitive advantage.
Publicado por.
Tim Friesner.
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